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数字化转型助力构建银行新型产品管理

投资项目网 2021-08-22 17:11
数字化转型助力构建银行新型产品管理

  纵观整个行业发展,各家银行产品管理均存在两类痛点:一是没有统一的产品标准,导致产品定义和管理在各家行、甚至行内各个业务部门不一致,标准不统一,缺乏企业级的统一产品视角。该体系建设工作以产品为抓手,由财务视角向业务视角延伸,用财务的数据体现业务的经营,从根本上打通业财两端,真正意义上实现了业财融合。与此同时,通过建立完整统一的全行产品视图,搭建配套产品管理平台,使产品管理充分融入日常经营分析,自上而下渗透管理层、营销层、运营层。产品管理体系建设工程通过建体系、搭平台、立机制三步走以实现数字化转型。基础产品以核算科目为基础制定识别规则,可以基于业务属性推导出。
  背景及观察
  随着互联网企业发展崛起,银行业正面临巨大挑战。各家银行均推行数字化转型的战略。业财融合的能力对财务数字化转型至关重要。在此背景下,银行产品作为银行业务与财务管理的桥梁,其管理体系的构建以及三化改革(数字化、自动化、线上化)成为一个必然的发展趋势。
  纵观整个行业发展,各家银行产品管理均存在两类痛点:一是没有统一的产品标准,导致产品定义和管理在各家行、甚至行内各个业务部门不一致,标准不统一,缺乏企业级的统一产品视角。二是没有统一的产品管理平台,平台的缺失导致银行缺乏用于产品发布、产品互动、产品查询和指导业务的渠道,同时产品基础数据无法被电子化存储。
  产品管理实践
  针对于银行业普遍存在的产品管理痛点,产品管理体系建设工作势在必行。该体系建设工作以产品为抓手,由财务视角向业务视角延伸,用财务的数据体现业务的经营,从根本上打通业财两端,真正意义上实现了业财融合。与此同时,通过建立完整统一的全行产品视图,搭建配套产品管理平台,使产品管理充分融入日常经营分析,自上而下渗透管理层、营销层、运营层。产品管理体系建设工程通过“建体系、搭平台、立机制”三步走以实现数字化转型。
  建体系:首先是明确产品的定义,对银行现有对外营销产品进行梳理。从渠道、客户和交易等产品属性归集产品,并优化及修正符合行内实际经营的产品分类。目前银行业竞争激烈,各业务部门在不断推陈出新。营销产品的精准统计便于业务部门快速且准确掌握产品现状,在实现产品快速创新的同时又能满足内部管理的需要。
  其次是营销产品规模、收益的计量与识别。由于一般营销产品层面很难与核算科目建立起直接的映射关系,往往存在一对一或者一对多的情况,因此该体系引入“基础产品”,即为银行对外经营和服务活动获得利润的最小单元。作为全行最小颗粒的产品,可支持多维度的分析与统计。基础产品以核算科目为基础制定识别规则,可以基于业务属性推导出。根据营销产品的业务性质,其可以由一个基础产品或多个基础产品组成。
  最后是明确产品管理的工作流程。其中需先厘清当前营销产品的情况,整理出一份营销产品清单。再使用规范化的业务属性和业务处理条件,对各个营销产品的业务特征进行描述。最终建立营销产品和基础产品映射关系,同时与业务部门梳理基础产品的识别规则。该项工作涉及各部门间的频繁沟通,以确认最终的产品颗粒度与数据统计方法。最终产出全行统一产品清单,并进行全行级的宣导,自上而下推广营销产品目录的使用。
  搭平台:产品管理平台为全行产品信息的基础平台。平台有两大定位:一是统一全行产品目录,构建全行统一的产品目录体系,对营销产品的业务属性进行统一管理,同时对营销产品的新增,修改和删除流程实现系统化、线上化管理;二是建立发布产品识别规则,通过规则建立业务数据与科目的关系,打通原来财务系统与业务系统的断点,真正意义上实现数据可看、可用、可管。
  除此之外,优化产品级别的数据质量,在完善产品数据的基础上,增加其他维度的指标构建,最终实现单账户级别的数据查看,并支持单产品、单客户、单条线、单部门的盈利能力分析。
  立机制:通过在全行范围发布《产品管理办法》,分别从管理流程和职责分工上进行规范。从管理流程出发,在不改变业务部门原产品创新的前提下,规范营销产品上下架流程,实现产品目录统一标准管理。职责分工上,业务部门在上架营销产品时需要保证营销产品信息填写的完整性,准确性和有效性,并申请提交审批。产品管理牵头方需要对上架流程履行监督检查的职责,作为审批链的最后一个关卡,在通过产品上架申请后为产品配置识别规则。最终通过配置的规则产出产品级别的识别结果数据。产品管理牵头方负责牵头产品管理平台的日常维护;协调、追踪、推动、督导各业务部门及相应产品经理处理产品相关风险与问题;根据产品业绩,制定产品经理奖惩措施,有效的推动产品从创设、运营到绩效统计的全生命周期管理。
  我们的建议
  借鉴同业领先实践,结合大数据时代对于传统银行业务数字化转型的需求,搭建产品管理体系需分三个阶段分布实施:
  夯实产品管理基础:梳理全行营销产品、基础产品清单,并梳理产品通用属性;通过编制产品目录管理制度、建设产品管理平台,对行内各部门进行产品管理体系的宣贯;通过完整的产品视图,统一产品核算、统计的口径;丰富产品数据,为经营分析提供产品视角的分析维度。
  完善业财一体化:基于全行产品视图,梳理全产品的个性属性,规范营销产品的价格要素(优化收费目录及收费参数),并通过产品管理平台落地产品个性属性的维护;通过改造部分源系统,精细化原有的产品参数;最后通过已有产品参数探讨产品的创新发展。
  构建产品组件化:梳理产品创新模板,实现产品竞争力创新管理,设计产品创新业务模型,打破原有产品风控、产品线下营销等模式,提升产品创新与管理,实现精准施策。
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